"ESTAR PRESO" NO CENTRO

Por que algumas empresas e pessoas não conseguem atingir todo o seu potencial?

Texto de Aviad Goz - Fundador da NEWS Navigation

Em uma pesquisa que realizei entre 1998 e 2003, fiquei interessado na questão: "Por que os indivíduos, as equipes e as organizações ficam presos em seu caminho para a realização e o alcance de seu potencial?". 

A maioria dos estudos e livros se dedica a estudar o sucesso. Decidi estudar o fracasso. 1% da população tem sucesso em termos modernos. Os outros 99% não têm. Esse é um bom motivo para pesquisar a maioria e entender o que dá errado para eles. Realizei esse estudo com várias organizações, equipes e indivíduos que treinei, orientei e facilitei.

Como resultado do estudo, percebi que há quatro grupos de motivos para "ficar preso" e, portanto, não realizar todo o potencial do que poderia ter se tornado.

 

1. Não ter clareza sobre a direção, a estratégia ou a visão do futuro.  Essa "situação de estagnação" cria um conjunto de síndromes de falta de direção ou foco em um futuro específico. Por analogia, o motorista de um carro não sabe para onde está indo. Isso foi definido como "estar preso no Norte".

2. Não ter motivação e motivação suficientes para atingir suas metas e visão. Isso gera falta de energia e, portanto, fadiga e esgotamento. Em uma analogia, não há combustível suficiente no motor para que a viagem seja feita. Isso foi definido como "estar preso no Leste".

3.  Não ter capacidade de planejamento e execução para atingir seu Norte. Isso gera falta de foco, movimento muito lento ou inexistente e incapacidade de alcançar os resultados desejados.  Em uma analogia, é como um motorista que não tem um mapa da estrada ou marcos para seguir. Isso foi definido como "estar preso no Oeste".

4. Ter crenças limitantes, zonas de conforto e medos que limitam a progressão para o Norte desejado. Isso cria estagnação, procrastinação e ficar preso nos limites atuais ou históricos.          A analogia aqui é um motorista que segue seu caminho, mas não libera o freio de mão. O motor está em pleno funcionamento, mas não há progresso. Isso foi chamado de "estar preso no sul".

 

Os quatro grupos de motivos para "estar preso" criaram uma bússola.

 

Essa bússola permite analisar as situações atuais de impasse e navegar com sucesso a partir delas. As quatro direções estão inter-relacionadas e afetam umas às outras de várias maneiras. Isso ficou conhecido como "NEWS Compass®".

Essa bússola tem ajudado milhares de líderes, equipes e organizações a navegar com sucesso por mudanças e situações desafiadoras.

 

Os últimos quinze anos foram dedicados a trabalhar com o conceito de "Estar preso" e com o NEWS Compass®. Toda uma rede de treinadores profissionais, coaches e facilitadores foi estabelecida em mais de quarenta países para usar a Bússola e ajudar organizações, equipes e líderes do mundo todo a navegar com sucesso.

Uma década e meia depois, sabemos que o uso dessa bússola em todo o mundo ajudou a libertar muitas pessoas de situações estagnadas, mudou a forma como as equipes trabalham juntas para melhor e ajudou a criar grandes organizações.

 

Ao observar todo esse desenvolvimento e a evolução das tendências mundiais, senti que ainda faltava algo mais. Algo que explicasse um nível mais profundo de "estar preso" que afeta muitos líderes, equipes e organizações.

 

Em uma recente reflexão sobre o conceito de estar preso, percebi que há outro motivo importante pelo qual indivíduos, equipes e organizações não atingem seu potencial natural e sua "Grandeza".

 

Elas estão "presas no centro"!

 

Estão desconectadas de qualquer imagem maior além do eu e da família ou tribo. Nesse caso, a família e a tribo são meras extensões do eu.

 

Ser egocêntrico pode ocorrer de várias maneiras, como exemplo, aqui está uma história real: George era um líder de equipe muito ambicioso no departamento de P&D de uma grande empresa de alta tecnologia. Sua ambição o levou a estabelecer metas muito altas e não realistas para sua equipe.

 

Ele elaborou as metas sozinho, sem nem mesmo divulgá-las aos seus superiores. A ideia era criar novos recursos para o produto que ninguém antes dele havia sequer pensado. A principal intenção de George era superar todas as expectativas, ser reconhecido por sua genialidade e, por fim, ser promovido. Depois de dois anos, os resultados desastrosos se tornaram óbvios. Sua equipe entrou em colapso devido à pressão e à sobrecarga de sua ambição.

 

Os talentos que podiam sair foram embora, deixando para trás uma equipe medíocre e derrotada, com um profundo sentimento de fracasso, desconfiança e mentalidade de vítima. As metas alcançadas eram totalmente irrelevantes para a estratégia da organização e causaram grandes prejuízos ao departamento. Os clientes ficaram furiosos com esse desenvolvimento não alinhado de P&D e com os novos recursos desnecessários e deixaram de trabalhar com a empresa. Seu chefe teve de pedir demissão por não supervisionar George adequadamente. George teve que deixar seu emprego, arrasado, e ficou conhecido como um fracasso no setor. E há muitos outros exemplos, que tenho certeza que você pode ver ao seu redor.

 

Em meu trabalho com líderes, percebo que esse tipo de fenômeno é muito comum. A maioria não vê, de fato, o que há de errado com essa atitude egocêntrica e autoglorificadora e não consegue enxergar nenhuma opção além dela.

 

Se tomarmos nossa referência mais próxima - o corpo humano -, descobriremos que todos os órgãos estão inter-relacionados. Todos eles fazem parte de um único organismo em funcionamento. O fato de desempenharem seu papel em todo o sistema é o que faz com que o corpo inteiro funcione e prospere. Isso é verdade para qualquer célula do nosso corpo. Todas elas são uma parte contribuinte de um contexto maior.

 

No entanto, há uma exceção. Às vezes, algumas células perdem o reconhecimento de outras células ao seu redor e de sua parte no contexto maior do corpo. Elas então começam a se multiplicar intensamente, crescem além das proporções e criam seu "próprio império".

 

A ciência as chama de "células cancerosas". Embora essas células possam "ganhar" no curto prazo e construir seus próprios reinos tumorais, elas acabam aniquilando todo o corpo e, portanto, levando à sua própria morte.

 

Quando indivíduos, equipes ou organizações perdem de vista o contexto mais amplo em que operam, eles se tornam cancerígenos.  Eles podem obter ganhos no curto prazo, mas destruirão o sistema do qual fazem parte e, por fim, a si mesmos.

 

Isso não é uma metáfora. Essa é uma realidade que observei em muitas organizações e equipes. Essa desconexão para além do eu e de suas extensões prejudica as organizações. Ela gera grandes perdas de tempo e recursos.  Cria estratégias e comportamentos conflitantes, semelhantes a um câncer.

Ela não permite que a equipe maior, a organização ou mesmo o ambiente tenham sucesso na realização de seu potencial.

 

Há dois problemas na percepção desse fato:

 

- A abordagem infantil: No curto prazo, os "ganhos" rápidos de uma abordagem centrada em si mesmo são muito tangíveis e recompensadores. É preciso ter uma visão madura de longo prazo, além da gratificação instantânea, para superar essa percepção limitadora. Essa é, de fato, a diferença entre uma criança e um adulto responsável. Quando uma criança de cinco anos é egocêntrica, isso é uma parte natural de seu desenvolvimento. Quando um líder de equipe ou um CEO permanece o mesmo quarenta anos depois, algo deu errado - e isso é muito comum.

 

- O herói atual: Vivemos em uma cultura que transforma em heróis as pessoas egocêntricas que buscam lucros a curto prazo. Não é fácil superar essa programação cultural atual e suas recompensas.

 

Portanto, parece que a origem dessa "situação de bloqueio" está profundamente enraizada em nossa cultura egocêntrica atual. Essa desconexão é muito profunda e aparece de várias formas entre pessoas, sociedades e até mesmo no relacionamento com nosso ambiente.

 

O contexto mais amplo é o que dá às pessoas, equipes e organizações sua verdadeira razão de existir - raison d'être.

 

Perder de vista esse contexto mais amplo e buscar apenas objetivos egocêntricos tem vida curta e é auto-eliminante no longo prazo. É por isso que esse tipo de "situação de bloqueio" é definido como: "presa no centro".

 

Ficar preso sem reconhecimento e contribuição para um contexto maior e operar uma busca semelhante a um câncer.

 

O trabalho para ajudar as pessoas, as equipes e as organizações a irem além dessa situação de "ficarem presas no centro" é muito específico.

 

Isso é feito ajudando-as a se lembrarem do contexto mais amplo. Isso pode ser feito explorando três anéis da crescente percepção contextual de sua função e contribuição em um contexto maior.

 

O contexto mais amplo pode ser toda a equipe, toda a organização, toda a comunidade, o país em que atuam ou até mesmo o planeta em que todos nós vivemos juntos.

 

Faça uma pausa por um momento. Olhe para si mesmo, para sua equipe, para sua organização.

 

Onde você está desconectado de um contexto maior?

 

Onde você age de forma semelhante a um câncer?

 

E o que isso gera para você? Para seus colegas? Para a organização ou sociedade em geral?

 

Para onde isso levará você e todos nós no final?

 

"A Terra não é o centro do universo". As pessoas foram denunciadas e torturadas quando descobriram que o paradigma de longa data de que a Terra era o centro estava errado. Hoje em dia, isso é de conhecimento comum. Nenhuma pessoa, equipe ou organização é o centro do universo. Todas elas fazem parte de um contexto maior - uma parte que contribui ou que perturba. Essa verdade ainda está para ser descoberta por muitos.

É hora de rever sua própria posição em relação a esse princípio.

À medida que mais pessoas descobrirem essa verdade e forem além de "ficarem presas no centro", teremos pessoas, equipes, organizações e sociedades muito mais saudáveis e prósperas.

 

Aviad Goz

Fundador e presidente da N.E.W.S.® Navigation, empresa que a RISE representa aqui no BRASIL. Apaixonado pelo desenvolvimento e evolução humana. Criador de modelos e programas para navegar em si mesmo, equipes e organizações em tempos de mudança. Autor de 12 livros.